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集团型多层次激励——构建利益共同体机制

 

文 / 吴慧珠

 

       对于多业务板块的集团型公司,集团化的组织架构对公司的管理和激励带来了一定的挑战,可采用差异化和多元化的激励方式针对性地实施,精准施策。公司在探索阶段差异化的激励模式时,应在合适的时间实施合理的激励制度。这需要企业深入思考各种激励模式的优劣,是否能实现股东和经营层的合理绑定,是否会演变成“公司福利”,集体投资甚至投机等行为,是否能够达到预期的激励效果等等,这些涉及到的相关风险点需要审慎评估。

 

      “股权激励”发展至今,经历了长期的探索及实践。不论是与股权挂钩但以现金作为支付手段的激励方式,包括分红权、增值权等,或是以股权直接作为支付工具的激励方式,包括“期权”、“限制性股票”等,企业一直在摸索并不断实践着如何“用人”及“留人”,如何更好地将“管理”与“发展”齐头并进。尤其在企业发展到一定规模后,管理方式势必要从“粗放式管理”提升为“精细化、专业化管理”。因此,对于多业务板块的集团型公司,集团化的组织架构也对公司的管理和激励带来了一定的挑战,可采用差异化和多元化的激励方式针对性地实施,精准施策。

 

 

一、上市公司层面:多期规范激励助力人才迭代补优

 

      利益共同体的基石即为 “共享”+“共担”。员工从“雇佣制”下的固定工资及绩效,逐渐转变为可以持有一定股份的“小股东”。将市场化的激励机制引入公司内部管理层面,才有可能达到“人人都是自己的CEO”的效果。因此,一个好的股权激励,不仅要考虑员工诉求,还需要考虑公司目标诉求,它是兼顾激励性和约束性的机制。


      上市公司通过实施期权、限制性股票或激励型员工持股计划等股权类激励,充分调动公司董事、中高管理人员的积极性,有效地将股东利益、公司利益、激励对象的个人利益结合在一起,使各方共同关注公司的长远发展。如“荣正”标杆客户——用友网络(600588.SH)自2007年至今已实施七期激励计划,公司业绩稳步增长,且激励对象也获得了丰厚的收益。小步快跑,多期激励,已成为上市公司激励机制的重要原则,包括网宿科技(300017.SZ)、爱尔眼科(300015.SZ)等行业佼佼者均陆续推出多期规范类激励。多期激励计划的实施,不仅利于企业与员工互相甄别彼此,在价值观、认同感、信任感等方面建立认知,也能树立彼此利益一致的目标,并为之奋进。企业也因此能筛选人才,迭代补优,建立越来越好的人才梯队。此外,多期激励计划的实施能够使得股权激励制度进一步融入到公司的内部管理中,形成公司的激励文化。公司激励文化将随着公司的发展,不断变革和完善,从内部驱动公司的成长。

 

 

二、业务单元层面:业绩奖股机制引导员工关注公司整体长效发展

 

      对于集团型公司而言,业务单元是其重要的业绩贡献单元。对该板块核心人员的激励尤为重要,除将该等核心人员纳入上文所说的上市公司层面的规范激励外,也可以单独对业务单元进行业绩股票型的激励。如“荣正”客户—英威腾(002334.SZ)于2019年推出员工持股计划,激励对象包括英威腾国内营销中心、传动事业部核心骨干人员,含事业部总经理(负责人)、核心管理团队和核心业务(技术、销售)骨干,同时,适度考虑集团职能支持部门(管理、技术等)人员等共计61人。值得注意的是,在2018年公司披露了《国内营销事业部奖励基金管理办法》(简称“奖励基金管理办法”)。其披露的激励对象范围与员工持股计划的激励对象范围一致。且在《奖励基金管理办法》里明确规定“公司在年度股东大会审议通过公司年度报告后的30日内根据奖励基金计提方案,提取奖励基金现金发放,激励对象获取奖励基金后在6个月内从二级市场买入英威腾股票。在政策和条件允许下,公司也可届时按照等价值股票兑现给激励对象。”因此,可以看出本次员工持股计划正是配合奖励基金管理办法推出,由现金形式的奖金发放转变为同等价值的股份兑付。


       本次英威腾对于业务部门的激励形式不失为一种创新。常规奖励基金主要以净利润单一指标计算业绩奖励,容易导致短期行为产生。或者以多指标权重去计算,导致核算非常复杂。而英威腾此次奖励基金公式的设定以净利润为计算基数,公司重点考核的一些销售指标进行适当调节,可以更加综合全面的反映业务部门的绩效,并对一些定性指标达到定量考核的效果。此外,该方案的另一个亮点即为奖励基金直接以同等价值的股份去兑付。英威腾用库存股直接兑付该部分奖励基金,并通过员工持股计划作为载体,让员工能够与公司整体发展进一步捆绑,建立深度的利益共同体机制。以此引导业务部门的员工不仅要注重个人及部门的业绩发展,也要注重公司整体的发展,从而风险共担,利益共享,达到双赢。 

 

 

三、子公司层面:注重人力资本价值,探索差异化股权激励

 

      子公司是集团公司重要组成部分,或为新业务的孵化,或为前瞻性研发,其核心人员的激励重要性不言而喻。如英威腾(002334.SZ)于近两年对其下属的交通技术公司、无锡子公司、电动汽车公司及光伏公司等多家子公司先后实施了管理层持股计划。其推出《子公司管理层持股计划》,对于子公司在不同资本额下的团队持股比例范围进行了界定,并根据不同阶段建议子公司实施不同的激励工具。因此,在集团层面下属的各个子公司,根据该纲领性的管理办法,可实施针对性的激励方式,不同的阶段下探索多样化的激励模式。且该方案正式定义了“人力资本股”,是指激励对象通过其拥有的技术价值、管理价值、资源价值入股。这一概念的认定,是公司对人力价值认知的重要提升。激励计划以“货币资本股”配比“人力资本股”,充分显示了激励对象在货币出资外,其本身价值的重要体现。


       此外,如用友集团也于近些年对其多个子公司实施股权激励,包括用友汽车(839951.OC)、新道科技(833694.OC)及畅捷通(01588.HK)等。员工在上市/挂牌前后通过有限合伙平台或资产管理计划持有子公司股权,充分吸引和保留核心人才,以“共创”+“共享”+“共担”为原则,充分激励核心人员,构建起事业共同体机制。


      综上所述,公司应充分考虑实际情况,探索阶段差异化的激励模式,在合适的时间实施合理的激励制度。这需要企业深入思考各种激励模式的优劣,是否能实现股东和经营层的合理绑定,是否会演变成“公司福利”,集体投资甚至投机等行为,是否能够达到预期的激励效果等等,这些涉及到的相关风险点需要审慎评估。


       股权激励并非吸引和挽留核心员工的万灵药,核心是保证激励效果。传统的股权分配容易形成一定固化,但是人力资本存在的股权机制是要随着公司的变化、人的变化、组织的变化进行股权本身的调整和变化的。单一或者多层次的激励模式都是公司在不同阶段应该审慎考虑的。各公司在实施股权激励时,应该因地制宜,从实际出发,制定最适合自身的激励模式。