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国企需要二次改制

       在国企竞争与垄断之争、管理人员行政化、利益平衡等敏感话题面前,内部监督机制无法得到实施,公司治理无法“双管齐下”,最终出现国企治理“捡了芝麻、丢了西瓜”的遗憾结局
  文/何志聪
  2000年后,在产权制度改革步履维艰的情况下,国有企业掀起了第一波改制潮,MBO(管理层收购)在当时非常时髦,成为解决公司产权结构的一种主流模式。其中,分为整体改制(俗称“大改”,控制权变更)和部分改制(小改)。已经亏损或经营艰难的国有企业进行了整体改制,实现了管理层控股,之后涌现出了一批优秀企业,尤其在贸易、医药、传统制造行业。产权制度改革激发了企业活力,这些企业在近几年纷纷登陆资本市场,为国家的税收和就业等作出巨大贡献。
  同时我们看到,在企业成长过程中,那些力排众议成功进行“小改”的企业也取得卓越成就,尤其以工程机械行业中的中联重科(000157,股吧)(000157)和酒业中的张裕A(000869)最为典型,改制激发了管理层的积极性,实现了投资股(国有股)和激励股的“和谐共处”,业绩增长迅速,一举成为行业龙头。
  可惜在2004年中后期,个别地方国有企业在改制过程中的定价、交易结构、股权设计等方面存在不规范行为,导致“国有资产流失”一时成为争议焦点,最终促使监管层出台一系列政策,使得这一波改制浪潮戛然而止。
  2005年之后,国企改制进程已经举步维艰,二级央企以上的改制几乎已经绝迹,只有个别地方政府“犹抱琵琶半遮面”地进行了一些改革,比如江西省的江中集团、安徽芜湖的奇瑞汽车。但这些案例仅是星星之火,难以燎原。恰恰相反,在公司治理方面,我们反而看到了许多国有企业重蹈覆辙,包括中石油案、云南锡业案,中储粮案等。这一系列国企治理坍塌案例,无疑揭示了国有企业在改革和发展中,仍然存在较大的体制性漏洞。
  究其原因,治理之乱仍然与“出资人监管真空”有关,仍然与“内部人控制”有关,仍然与“一支笔现象”有关。2005年至今,难道我们的监管层对国企治理毫无建树?答案显然不是,我们的监管层大力推进了“外部监督”机制,包括规范法人治理结构的建立(引进三会、董事会试点),引进战略投资者,推动企业上市(资本市场力量的监督),来提高治理水平。
  虽然,外部监督机制的建立一直在加强,但却忽略了“内部监督”机制。内部监督机制通过管理层持股(或者说员工持股),将公司利益与每个员工利益进行紧密挂钩,促使内部员工自发地去监督企业的重大决策和重大经营活动,有效地防范企业家的短期行为,甚至是损公肥私行为,这是实践证明非常有效的的公司治理手段。但在国企竞争与垄断之争、管理人员行政化、利益平衡等敏感话题面前,内部监督机制无法得到实施,公司治理无法“双管齐下”,也最终出现了我们所看到的国企治理“捡了芝麻、丢了西瓜”的遗憾结局。
  近年来,随着民营企业实践的“倒逼”,国企人才流失,管理层也开始重视起了这项机制建设。这其中,包括从2006年起,允许国有上市公司开展期权激励;2012年至今,国资委中关村(000931,股吧)的分红权激励试点;还包括后来的上海张江、武汉东湖、合芜蚌试验区和长株潭高新区等。这一系列政策出台均体现了管理层对加强国企治理紧迫性的认识,但仍然受到条条框框限制(如收益封顶)。这些变革更多类似领导人薪酬的改革,均无法从根本上触及企业的产权制度问题。只是到了近期,我们才欣喜地发现,国资体系中的金融行业(人力资本密集型)开始有了破冰迹象,允许基金公司子公司管理层持股,其中不乏带“国字头”企业。

  国企治理,任重而道远,基于对十年前国企改制潮的总结、近期治理建设的经验积累及日益复杂和富有挑战性的经营环境,我们坚信,国有企业的“二次改制潮”的到来一定为时不远。

[发布于2013年11月20日 0:00:00]
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